組織づくりにおいて有名な五大原則が存在するようです
しかし、それを鵜呑みにして組織をつくったところで
当てはまる事は少ないのではないでしょう
最適な組織づくりとは１＋１＝３
そのようなイメージでしょう
しかし多くの企業では、選べる人材も不足しており
目標に対して適正なメンバーを集めて組織づくりを行う事は
無いでしょう
今いる人材で成果を上げる組織に変えるにはどのような事が大切なのか
大きな人事権を持っていない管理職、中間管理職が組織を作る際に
気を付けて欲しい五大原則の注意点を以下にまとめてみました
専門化の原則
１ 専門化の原則
分業化の事で各部門は特定の業務に特化することで知識・能力の
集中による効率的な業務遂行とノウハウの蓄積が可能になる
人材豊富な職場であればめちゃくちゃ理想ではありますが
そのような職場は少ないでしょう
情報の蓄積が個人でなく担当箇所に集まる事はとても良い事です
欠点があるとすれば
専門性に特化するあまり他部署のリカバリーができない状況になる危険性がある事です
そして妙な力関係が生まれてしまうかもしれません
部署Aの効率が進み部署Bの効率が下がった場合
２＋０＝２
このように全体のパフォーマンスは下がってしまいます
特に中規模の組織を作る場合は当てはまらないので注意が必要です
このような時こそ中間管理職が活躍する時です
緩衝材になるのではなく
特化するのではなく、広く浅く首を突っ込んでバランスを整える事が
できれば特化した部署は活きてくるでしょう
権限責任一致の原則
２ 権限責任一致の原則
各構成員に与えられる権限は担当する職務に見合わせる必要があり
同時にその権限に見合った責任を負わせる必要がある
これはプロ意識をもって仕事をしてもらう為に言っているのかもしれません
権限を持たせずに責任だけを取らせるよりはマシかもしれません
責任感をもって仕事をするという意味だとは思われますが
文章だけ読んで鵜呑みにしてしまうと
権限を渡しているんだから成果が出ない時に罰則を的な意味に解釈してします
方もおられるかもしれません
上司が部下に対して説明するには都合のよい文章です
一方部下から見ればどうでしょう
権限と責任
セットで上司から渡された場合喜んで受け取る部下は少ないと思います
責任＝リスク
そう考える会社員は多いと思います
もちろんやる気をだす部下もいるでしょう
あくまでも責任は上司が取るものです
最終的な責任は上司側が取ると説明をしてから
部下に権限と責任を渡しましょう
そうでなければ思うように組織づくりはできないかもしれません
統制範囲の原理
３ 統制範囲の原理
一人の上司が直接管理できる部下の人数には限界があり、それを踏まえた
階層管理体制を構築する必要がある
指示事項は上から下に流れてゆきます
その中で薄れたり、変化してしまうものです
その為に階層を構築して指示事項が劣化しないようにしています
中間管理職は指示事項が正しいかどうか判断をする必要があります
構築の甘い組織であればあなたの受けた指示は性格ではないかもしれません
また指示を出す側だったとしたら正確に伝わらないと理解し
複数の人員に伝達をするなどして対応する事をおすすめします
命令統一の性の原則
４ 命令統一性の原則
組織内の上下関係においては、常に特定の一人から指示・命令を受けるような
命令系統を構築しないと組織の秩序が維持されなくなる
序列を守られない指示は組織を壊してしまう恐れがあります
中間管理職が一番その序列を乱す可能性が高いのではないかと考えられます
部下に指示を出す場合は必ず上長へ報告をして下さい
上司に頼る事が今後ないのならそれでも良いでしょう
もしくは下剋上覚悟ならば良いかもしれません
しかし
中間管理職を楽しむのなら
上司を口説いて自分の意見を通して下さい
自分勝手な意見の通し方は部下を困惑させるだけでしょう
命令系統で一番注意して欲しいのがトップダウン指示です
組織や指示系統を無視したやり方です
ポイントで使うには効果があり、経営判断などはトップダウンでよいかと
思います
しかし
レベルの低い事をトップダウンで落としてくる経営者がいます
そのような指示には巻き込まれてはいけません
ファミリー企業の三代目とかがよくやる指示です
優秀なブレーンが現れるのを待つか
離職をお勧めするレベルです
中間管理職でどうこうするレベルではありません
５ 権限委譲の原則
経営者は日常反復的な業務は部下に権限委譲し
業務はらは外れた経営に深くかかわる事に専念するべき
経営者の事を言っている文言ですが
自身の任されている仕事という風に考えるとよいでしょう
権限を自分に集中させると自分が思うように仕事を進める事ができる
そう勘違いした結果
権限を委譲するのではなく、逆に集中させようとしているのでしょう
組織には健全な新陳代謝が必要です
今持っている権限を渡せる人材を育ててゆく事も管理職の勤めです
そして今持っている権限に固執せずに
自身は更に上の権限を掴んで
またそれを渡せる人材を作るのです
つまり
この文章の通り経営者が権限委譲を行わず
本業である経営の事に集中せず本来任せなければならない仕事を
自分でやっているならば
結果としてだれも育つ環境にはならず
組織は死んでしまうと言ってもよいでしょう
ファミリー企業あるあるです
代が変わるまで待つか
そうでなければ退職を視野に入れるレベルでダメな企業かもしれません
まとめ
組織づくりにおいて管理職、中間管理職は悩みが多いのではないかと思います
目的やスキルシートを見ながら選り取り見取りの状況で組織を作るなんて事は
できないと思ってください
しかし組織のありかた運用次第で成果のだせる組織はつくれます
プロスポーツではありえませんが
草野球のチームがプロ野球チームに勝てるのがビジネスのチーム作りです
中間管理職として組織づくりに大切な事は
指示命令系統が乱れていないか
権限が適正で委譲を意識した仕事内容になっているのか
そして部下が失敗した時は一緒に誤ってくれる上司である事かと思います
中間管理職レベルで強烈な人事権を持たせている企業は少ないでしょう
我々が取り組むべきは単純に仕事をしやすい環境づくりであると事
それが強い組織を作る事になるでしょう
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